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华为标新立异任正非下了最重要的一步棋

2019-07-17 19:46:09来源:励志吧0次阅读

  华为标新立异,任正非下了最重要的一步棋!

  任正非资料图

  我们先看看一张有趣的图表。这是过去5年,IT行业几家代表性世界500强公司收入的增长趋势图(收入单位:百万美元,根据财富世界500强排行制图)。2014年成为最重要拐点,这一年,所有公司的增长趋势都开始下滑,只有华为一家保持了更大幅度的增长。

  资料图

  过去的5年,是科技发展史上汹涌澎湃的5年。移动互联带来数字经济的新阶段,大数据和云计算正在成为新经济时期的石油和引擎,人工智能、机器人[1.09% 资金 研报]、虚拟现实,物联,O2O,从技术到服务,一切都在产生变革,范围广阔,影响深远。

  就像工业革命、能源革命分别将人类带到了商业文明的新阶段一样,科技革命也将带来商业组织形态和商业文明的更新。

  这是一切都在加速度的时代:新技术爆炸式产生,一旦信息技术成为商业现实,其发展就会遵守指数曲线,而带动企业的指数级发展,巨无霸公司的成长时间愈来愈短(想一下滴滴打车成立迄今不足4年)的同时,巨头公司的殒落也变成常态;那些有危机感的巨头公司都在寻求变革,从管理架构到商业模式,它们最终希望在新商业环境中成为孵化生态的新平台。

  这一切都意味着,创新在这个时代比以往任何时候都来的迫切。高效和灵敏成为企业第一要务。

  这是创业公司的黄金时代,但是那些大公司该怎么办呢?去年,马云和马化腾以不同的方式提到了这个问题。阿里巴巴在去年底宣布其组织结构全面升级,要构成大中台,小前台的组织和业务体制,使前线业务更加灵动、敏捷,同时,更多年轻人将接替重要岗位。马化腾则表示腾讯保持着7年就要调剂架构的传统,当下在考虑的主要事情是一个企业最终应当怎样从组织上保持创新的活力。

  如果我们回到上面的图表观察,那里面有迄今为止科技产业最成功的两种管理模式的代表:流行于硅谷的创新领袖模式(the innovation guru model)和以传统日韩品牌为代表的集团军模式(conglomerate)。

  从增长曲线来看,这两种模式正在失去魅力。苹果公司作为典型的创新领袖模式,在2011年乔布斯去世后,虽然保持着超高的利润率和增长,但是我们从财报能够清楚的看到,在主要的产品线MAC、iPhone、iPad上,上季增势均不及预期,甚至大幅下降,而乔布斯在世时处于研发阶段的智能电视和智能汽车基本毫无起色,在乔布斯离世之后苹果正在陨落;以三星、索尼、松下为代表的日韩模式,从报表能更直观的看到新经济形态下的窘况,财团模式范围庞大、战线长的特点最终致使决策缓慢,落后市场需求。

  独树一帜的华为是找到了怎样的秘籍?华为消费者业务COO张晓云说华为找到了新经济时期的公司组织方式:创新蜂巢模式犹如一群蜜蜂没有领袖发号施令,就能朝一个方向飞。

  华为的创新蜂巢理念与著名互联先知凯文凯利《失控》一书中利用蜜蜂群体组织结构提出的散布化生存异曲同工。书中提到:单体蜜蜂的记忆是6周,但全部蜂巢的记忆就远超此数。一只鸟单飞和一群鸟1起飞是不一样的。人体的很多部份,眼睛、脊髓,都有计算能力,不唯大脑。要旨是创业要去做一个去中心化的系统,没有中心的系统没有命门,因此极难被破坏。尽量把一个活动细分为若干的子活动,因为这是每个复杂的事物都会去尝试做的事。

  《失控》曾经一度成为科技从业者的必读书籍,但过去几年间,还尚未有人真正将企业按照生物本性实验践行。而今,华为歪打正着,仿佛早早践行了书中假想。

  任正非并不是先知,但他很早就清楚认识到需要团队管理。他曾提到:创业时,他已至不惑之年,人类已进入电脑时期,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。几年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力。2002年IT泡沫破灭,公司内外矛盾的交集,任正非自陈半年时间都是噩梦,梦醒常常哭。这是任正非打算去中心化的起源,2004年美国顾问公司提出要建立EMT,设置中枢机构,后来2012年实施了轮值CEO制度。当时任正非对这类前无古人后无来者的管理制度并没有掌控,他说不成功,就当是为后人探路吧。

  几年过去,在新经济形态下,华为新型组织形式已逐步显现出效果,并将推动华为完成新的逾越,带领中国公司改变全球商业格局。

  华为的蜂巢创新模式大概是有以下几个特点的:

  第一,内部管理去中心化,公司100%公司持有的基础上,实行轮值CEO制度。

  建立高度统一的目标后,通过员工持股激发团队的动力,群策群力终究实现创新。

  2004年,根据人力资源管理机构美世咨询公司(Mercer)的建议,华为重新设计了高层决策机制,成立了EMT(Executive Management Team),实施EMT主席轮值制度,由8位领导轮番执政,每人半年,经过两个循环,2012年演化到轮值CEO制度,也许是这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。

  EMT制度实行两年后,任正非开始让相干主管列席会议。任正非此举的目的很清楚培养接班人群体。让更多人参加这些重大问题的讨论,重点不在于结论,而是在讨论进程中,大家可以充分参与,相互学习,达成共鸣。

  任正非自己也表示:依托集体民主决策而非一人独裁

  。这比将公司的成功系于1人,败也是这一人的制度要好。每一个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。

  另外一点,虽然华为是一家私有公司,但它归员工所有,任正非迄今只拥有公司股份的1%,其余股分归华为员工所有。这一财务上的分享机制确保了一大群优秀的工程师们在这样一个硕大的平台上共同创造。这类机制能够保证华为每一年10%投入研发的铁律。

  第二,有目标的选择主攻简单而高度集中的产品,并力求实现精准和卓着。

  即便华为有大量资金投入研发,但华为从未在创新这件事情上想入非非。任正非提到这个观点时说:飞越会产生,但需要很长的酝酿进程,大跃进不可能成功。怎么能创造价值呢?我们认为是循序渐进。欧洲其实也是发展几千年一点一点进步来的。欧洲几千年前是中世纪的黑暗时代,GDP的增长不到千分之一,我们那时是唐宋文明时代。我们不能以今天的眼光要求昨天。

  华为30年的目的是改变人们的交换方式。致力于为人们提供更好的全连接世界,对华为消费者业务而言,聚焦于提供更便捷实用的智能和相干业务,比如在智能家居领域,华为很明确的想法是在标准层而非产品层。

  华为终端在过去两年由于简单和专注的目标,一直保持着高速增长,P系列和MATE系列已成为其稳定的中高端产品线,正是基于优秀事迹,余承东才敢寄望在三年时间内在份额超过三星,高端市场超过苹果的宏大目标。

  在TMT行业融会的条件下,已有公司开始为了生态概念,打造了太长的产品线而开始显出颓象,这正在成为当下大企业发展的另外一个陷阱。

  第三,外部合作,打造生态。

  2011年华为业务架构调剂时,任正非有一个著名的观点是华为不再做黑寡妇。之前华为跟其他公司合作一段时间,就会吞并或放弃合作,像黑寡妇黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛,这类蜘蛛在交配后,母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛,作为自己孵化幼蜘蛛的营养。内心要放开一些,寻觅更好的合作模式,实现共赢。

  几年以后,这正在给华为带来新的助力。华为始终以开放的心态与志同道合的火伴携手并进,并构成了广阔的华为生态圈。华为是一个重视共生的企业,我们自立但不独行。随着华为国际化战略不断深入,我们更加重视嫁接全球顶级资源。无论是产品开发,还是品牌建设,华为都会站在一个更高的角度去审视,张晓云表示。

  华为与谷歌合作的Nexus 6P是一个极佳例证。华为已不仅是硬件的代工,更在Android原生系统的设计方面与谷歌展开了深度合作,并通过驱动系统设计的上游合作商,共同为全球消费者提供安全、稳定、个性化的定制系统。华为与谷歌的合作,为华为在安卓阵营中智能业务乃至相关业务的展开,无疑赢得了先机。

  看上去华为正在成为一个奇迹。20年前就喊出世界通信行业三分天下,华为必有其一的这家公司,在不久前被任正非大跃进式的要求5年后终端业务线到达1000亿美元目标,远超过当初2018年700亿的团体目标。

  如果當其他創新模式的弊端都顯現出來,在新的經濟形態下,集體智慧創新或許能夠助其成為新一代科技公司的代表。

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